大企業でイノベーションを起こす組織は、オーケストラとジャムセッションのハイブリッドだ
事業も組織もトップの器以上に大きくならない。パーパスを設定しそれに適した環境を作るのがイノベーションのためのマネジメントだ。パーパスを胸に自らの経験と価値観でスペシャリティを貫く行動を積み重ねる。
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「個性」はスタートアップの強み。「個性のなさ」は大企業の強みだが、弱み。
日本はシステムの力を重視し成長を遂げた。個性を殺すと変化への対応力がなくなる。非合理な個性によるイノベーションが未来の扉を開く。
大企業こそ「カニバる覚悟」を持て 〜人を想い、人と共に、人が創る
大企業に最も必要なのは既存の成熟事業と「食い合う」覚悟。保守的になって現状維持できるわけはない。自らディスラプトして、自ら新しい価値を創造することだけが生き残る唯一の道。
「人は分かり合えない」をスタート地点にせよ
日本人は高度経済成長の「みんな同じ」の亡霊に取り憑かれている。人と人との課題や組織の課題は「相互理解の不足」が原因。多様な価値観を組織内に内包することが変化への対応度をあげる。
マネジメントがすべき、たった３つの仕事
全ての組織はビジョンの実現のために存在する。そのためにメンバーに役割を設定する。役割に人を適材適所すれば無能な人はこの世にいない。
デジタル時代だからFace to Faceを大切にする
アフターデジタルで、コミュニケーションの価値が低くなった。逆に「直接人と会う」ことの重要性は高まっている。「非合理の合理性」のセレンディピティが新たな価値をうむ。
「人は分かり合えない」をスタート地点にせよ
人は生まれも育ちも違い、価値観も異なる。人とや組織の課題はそのほとんどが「相互理解の不足」が原因。「みんな違って、みんないい」空気は読まなくていい。
コーポレートカルチャーは150名を超えたら明文化せよ
コーポレートカルチャーは誰にでもわかる形で明確に定義し、明文化するべき 共感と仲間意識で同じ方向を向けるのは150名が限界 組織設計とコーポレートカルチャーの定義は経営者の腕の見せ所 コーポレートカルチャーというものは、…
他者との対立こそ、自らをアップデートする良い機会と捉えよ
ざっくりまとめると… 互いの価値観を尊重し合う方が得られるものは大きい 異なる価値観を受け入れる人は視座が上がり成長に繋がる 多様な価値観のチームは変化への対応力がある 他者との対立こそ、自らをアップデートす…
組織マネージメントにおいて、成功体験は転用してはならない。大切なのは寄り添うことだ
人は誰しも、自分が知っていることしか知りません。 つまり、知らないことは知らないのです。 それは自明のことですし、誰に言っても否定されることのない事実だと思います。 にも関わらず、誰しもが知らないことがあることを忘れ、「…
企業は人なり。経営は人こそすべて。
「経営に必要な要素」といえば「ヒト・モノ・カネ」です。「経営の三要素」ともいわれます。 近年はこれに、「技術・情報」をつけ加えることもあります。「ワザ・チエ」と言ったりもします。 しかしこれは…
[読書メモ] リーダーになる人のたった１つの習慣
AmazonのAudibleで、たまたま出会った本なのですが、チームマネジメントにおいて非常に参考になる「金言」を数多く得られたのでご紹介します。 起業を考えていた武田、五十嵐、間宮の3人は、それぞれ赤字のカラオケ店を1…
人材の３タイプ分類とマネージメント論 〜WHY型・HOW型・WHAT型
人材のタイプの分類論は世の中にいくつもありふれています。それを活用してマネージメント方法や人材配置を検討している会社も多いと思います。 今回は、サイモン・シネック氏が、リーダーの思考性に対して定義したゴールデン・サークル…
「腐ったみかん」はチームを腐らすが、マネージメントはそれに対処できる
「腐ったみかん」は取り除くことができる。「腐ったみかん」が周りを腐らせないようにすることができる。「腐ったみかん」を「新鮮なみかん」に変えることができる。マネージメントが、組織も事業も人も育てる。
あなたがダメなのは、マネージメントのせいではなくあなたのせいだ
「スタッフがダメなのは、スタッフのせいではなくマネージメントのせいだ」という記事を書きましたが、これはあくまでマネージメント目線の話で、そういう意識で問題解決に取り組まなければ、ダメなものがダメなままであり、それを放置す…