大企業でイノベーションを起こす組織は、オーケストラとジャムセッションのハイブリッドだ
事業も組織もトップの器以上に大きくならない。パーパスを設定しそれに適した環境を作るのがイノベーションのためのマネジメントだ。パーパスを胸に自らの経験と価値観でスペシャリティを貫く行動を積み重ねる。
カテゴリー: 経営
人治経営と法治経営は、イノベーションにどう効くか
グレートリセットの後のスクラップ＆ビルドはカリスマの英断によって為されてきた。トップダウンの強権で前へ進み続けることが非連続な成長を促す。成熟事業を持つ大企業は、経営者がリープフロッグなイノベーションにリーダーシップを発揮すべき。
ルールや法律を破ることがイノベーションではない
グレーゾーンを攻めるのがスタートアップの醍醐味であったとしても、ルールを破れば潰されて当たり前。破壊的イノベーションを目指すなら「破壊される側を考慮」することは大切。スタートアップは折衝する責任を回避する言い訳にならない。
未来へのイノベーションは、Z世代に任せるべきだ
人は分業で人生の時間を大幅に拡大した。専門化が技術革新を促し、旧世代よりも新世代を優秀にする。未来のイノベーションは、現在を正しく知るZ世代にしか起こせない。
コンサルタントは、コモディティ化し無用の長物となった
過去からの積み重ねで成長を着実にすることが出来る時代にしかロジックは通用しない。未来の不確実性が高い現代に、ロジックは成立せずメソドロジーは有効でない。共感と共鳴でコミュニティを共生するパートナーが必要だ。
「個性」はスタートアップの強み。「個性のなさ」は大企業の強みだが、弱み。
日本はシステムの力を重視し成長を遂げた。個性を殺すと変化への対応力がなくなる。非合理な個性によるイノベーションが未来の扉を開く。
大企業こそ「カニバる覚悟」を持て 〜人を想い、人と共に、人が創る
大企業に最も必要なのは既存の成熟事業と「食い合う」覚悟。保守的になって現状維持できるわけはない。自らディスラプトして、自ら新しい価値を創造することだけが生き残る唯一の道。
逸脱的思考でクレイジーを許容することが、未来への扉を開く鍵だ
今日の疑いようのない常識は、明日には正しいとは限らない。いずれ自らをディスラプトする種を育むこともしていかねばならない。学びを異分野からすら取り入れる思考が、変化の激しい時代には重要となる。
マネジメントがすべき、たった３つの仕事
全ての組織はビジョンの実現のために存在する。そのためにメンバーに役割を設定する。役割に人を適材適所すれば無能な人はこの世にいない。
デジタル時代だからFace to Faceを大切にする
アフターデジタルで、コミュニケーションの価値が低くなった。逆に「直接人と会う」ことの重要性は高まっている。「非合理の合理性」のセレンディピティが新たな価値をうむ。
未来は予測できないから、予測するな
過去の成功体験を積み上げた先の未来は予測することはできる。変化の激しい時代に未来は過去の延長線上にはない。事象をコントロールすることではなく変化にフィットさせる。
老害は大企業だけの専売特許ではない
大企業ではなく、スタートアップも老害たりえる。若い経営者の経験が薄いが故の暴走がわりと頻繁に起こる。絶対的権力は絶対的に腐敗する。
令和時代の経営の三種の神器は「カスタマーサクセス」「デジタルトランスフォーメーション」「ハイブリッド人材」だ。
ビジネスモデルとは「カスタマーサクセス」そのもの ビジョンを再定義した「デジタルトランスフォーメーション」は必要不可欠 アートとロジックの「ハイブリッド人材」がそれを為す 変化の激しい時代。とてつもないスピードで世界は移…
「スタートアップ」と「中小企業」を混同するな
スタートアップにおける経験は、特殊で何にも代え難い貴重なもの。中小企業とスタートアップは、全く異なる。その違いを理解せねば、ビジネスや人生に足枷を嵌めることになりかねない。
成功体験と失敗体験
自ら失敗し失敗し失敗し続けた方が、その後の成功の糧になる 仮説は成功の父。失敗は成功の母 良い仮説と良い失敗が、成功のために必要 他者の成功体験は、大抵役に立ちません。 成功体験は、生存バイアスのかかった「成果」だけに単…