複数の企業において新規事業立ち上げを行なってきたシリアルイントラプレナーが、そこで繰り返してきた失敗を主観的に、客観的に記す「イントラプレナー（社内起業、新規事業）の失敗学」。
今回は、マネージメントレイヤーによるメンバーの選定基準について。
「社内起業に”アサイン”をしてはいけない」とは書いたものの、あくまで理想論だ。
現場のスタッフから熱い思いをもって提案があがってきて、そのスタッフは任せていいほどの能力があり、かつ、推し進めようと思えるようなぐっとくるプランであることなど、現実的にはないに等しいだろう。
結局のところ、マネージメントレイヤーがメンバーをある程度は選定することになる。
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既存事業からあぶれたメンバーでは成功確率は低い
よくありがちなのが、既存事業からあぶれたメンバーが手持ち無沙汰になっているから、とりあえず仕事を与えておこうと、新規事業を任せるパターンだ。
あぶれたメンバーは当然評価が低いのだから、能力も低いのだろう。モチベーションは下がっているだろうし、危機感もない。
そんなメンバーで本当に成功すると思えるのだろうか。新規事業を本気で成功させたいとは心の底から思っていないからそんなアサインをしてしまうのだろう。
いつもの論調だが、命をかけてその事業ドメインで事業を作ろうとしているベンチャー起業家に、これまで大企業のなかで安寧と過ごしてきた結果あぶれてしまったスタッフが、戦って勝つことができるだろうか。当然できるわけない。
新規事業にとっても、既存事業にとっても、社内で最も優秀な人財に社内起業させるべきだ
もちろん、それでも成功した有名な某社の事例もある。しかしながら、それはマーケットの状況やタイミング、あぶれたメンバーの編成など、様々な要素に相当な運の良さがあったともいえるし、大企業では、本当に優秀な人が出世するとは限らないために、あぶれたメンバーが「ベンチャー気質」という意味で優秀であったともいえる。
運の良さ、つまり、成功確率をあげる、という意味で、社内で最も優秀な人財に社内起業をさせるべきである。
社内で最も優秀な人財は、当然、既存事業のキーマンになっているから外せない、という判断をマネージメントレイヤーは下すだろう。
しかしながら、会社のステージを意識すると、キーマンを本当に外せないようなステージにあるのであれば、そもそも新規事業にトライせず、本業の立て直しに注力すべきだ。
また、そうではないステージにあるのであれば、新規事業をキーマンに任せることでその成功確率をあげるべきだし、既存事業においてはキーマンを外すためのオペレーションを構築し、次のキーマンを育てるいい機会だとおもうべきだ。新規事業にチャレンジできる環境ということは、既存事業の次のステップを考える環境と同義だからだ。
当然のことながら、キーマンが既存事業を外れるということは、そのキーマンにとっては失脚とおもってしまうかもしれない。そう思わせないようにしっかりとモチベーションコントロールしなければならないし、仮に失敗したとしてもそれを許容し、再挑戦させたり、既存事業に同じようなポジションで戻れるような道筋を制度として設けておく必要はある。
新規事業にとっても、既存事業にとっても、もっとも優秀な人財を新規事業にアサインすることに大きな意義がある。
https://hiroyukiarai.jp/intrapreneurships-failure/
