優秀さに絶対的な指標は存在しえない

「優秀さ」とは。それを考えたとき、思い浮かぶ要素はなんだろう。

地頭の良さ?泥臭さ?経験?人脈?さまざまな要素はあるだろうが、確実にいえることは「成果を出している人間」を指すことは間違いない。

じゃあ、「成果を出している人間」という人間は「優秀な人材」なのか。

否。「優秀な人材」は「成果を出している人間」を内包するだろうが、「成果を出している人間」は「優秀な人材」であるとは限らない。

「成果を出している人間」というのは、現在所属している組織において、その企業文化や事業、プロダクト、フェーズがその人間にマッチしている、ということに限る。

つまり、「成果」を出しているからといって、絶対的に「優秀である」とは言えないのである。

例えば。

スピードを求められる組織・事業において、そのフェーズでは緻密なロジックを組み立てる人材は求められておらず、泥臭くとも大車輪のように周りを巻き込んで、ゴールまで突っ走る人材こそが「優秀」である。

クリエイティブを求められるサービスにおいて、そのフェーズでは数字分析を得意とする人材は求められておらず、誰も気づいておらず、後々に「ああ、そういうアイデアもあるよね」と思われるような、イノベーティブなアイデアを出せる人材こそが「優秀」である。

必ずしも、ここでいう「緻密なロジックを組み立てる人材」や「イノベーティブなアイデアを出せる人材」が「優秀でない」わけではない。現在の組織において「アンマッチ」というだけである。

優秀さに絶対的な指標は存在しえない

これはよくよく注意しなければならないことだとおもう。

ベンチャー企業において(社内ベンチャーもしかり)、いかに優秀なメンバーで、早くチームを組成できるか、はかなり鍵になろうとおもう。将来の部長・役員候補は、早い段階でジョインしてもらっておくべきだろう。

そのとき、優秀な人材の過去の実績にとらわれていては、チーム組成において失敗をする可能性が高い。

かくいうボクもその経験はある。

かなり優秀な人材を新規事業の組織に組み入れた。つもりだった。

そのときの人材は、ロジックを組み立て、ペーパーワークを行うことには相当長けていた。その能力をかって組み入れたわけだが、事業のフェーズが違った。シードフェーズにはあわなかったのである。

シードフェーズに求められる人材は、今目の前にある材料だけをもとに、素早く料理を仕上げられることこそが「優秀さ」である。彼は違った。ロジックをしっかり組み立てることに意識がいきすぎており、やれ情報が足りない、やれ権限が足りない、と文句を言い続け、結局、シードフェーズにおいて求められる能力は持ち合わせていなかったのである。

結局のところ、過去の実績に重きをおいてしまったことで、文化やフェーズ、事業内容にアンマッチとなってしまったのである。

組織は箱ありきではなく、人ありき

このアンマッチさをいかに解消するか。

他の組織において「優秀」だった人材をその組織にマッチさせるのか、組織をその「優秀」な人材を中心に組み替えるのか。いずれにしても、そここそがマネージメントの腕の見せ所である。

そういった意味では、前述の経験をした頃のボクには圧倒的にマネージメント能力がなかった。もちろん、いまもまだまだあるとは言いがたいが。

そのアンマッチさのために、マネージメントコストが膨らみ、シードフェーズでかけるべき箇所に力を集中させきれなかったのである。

ある程度の成長フェーズ、成熟フェーズにはいってくれば、人材の幅を広げる必要もあるし、マネージメントコストをかけて、その組織にマッチした次のマネージメント層を育成することは必要であろう。

しかしながら、シードフェーズのベンチャーにその余裕はない。そのため、人材登用はより一層慎重になるべきである。

“優秀さに絶対的な指標は存在しえない”

ボクはこれまでの短いながらもマネージメントをしてきた経験上、組織の文化や事業、プロダクト、フェーズにあわせて、そのとき優秀な人材というのはいかなるものか、の一つの解だ。

組織を組み立てるには箱ありきではなく、人ありきである必要があると考えている。